Une marque engagée – Lorsque le « Nous » prime sur le « Je » !

Alors que, petit à petit, les choses semblent rentrer dans l'ordre dans certaines régions du monde, les marques en sont encore à se demander quel est, pour elles, l'impact subi et quelles en sont les implications. S'il ne fait aucun doute que les fondamentaux du marketing et du développement de marque sont restés les mêmes, le « comment » du processus a lui clairement changé. Nous n'irons pas jusqu'à dire que ce dernier a fait l'objet d'une complète redéfinition mais plutôt, qu'il a considérablement évolué. Il nous a ainsi semblé qu'il serait particulièrement intéressant de voir comment deux secteurs différents ont traversé ces temps d'incertitude et extrêmement volatiles qu'ont été les deux dernières années - nous parlons ici du secteur bancaire et celui du tourisme. Deux secteurs ayant leurs propres particularités qui ont dû bravé les mêmes tempêtes mais qui ont adopté deux approches résolument distinctes en ce qui concerne le développement de marque, le marketing, et la survie d'entreprise. Pour en parler, nous nous adressons donc aujourd'hui à deux expertes de ces industries : Caroline Gaud, Vice-Présidente Marketing –The LUX Collective et Suneeta Motala, Directrice Générale du Marketing – AfrAsia Bank.

Comment est-ce que la pandémie a changé/ changera votre manière de positionner vos marques ?  

Caroline : L'année écoulée nous a rappelé que la vie est précieuse et qu'il est important de prendre soin les uns des autres. Les gens veulent sentir que les marques se sont adaptées à cette « nouvelle normalité » comme eux l'ont fait. Et c'est ce qui nous a poussés à revoir notre stratégie de positionnement en ajoutant cet élément « prendre soin des autres » à notre devise : « Nous faisons en sorte que chaque instant compte, et si cela compte pour vous, cela compte aussi pour nous ! »

Pendant le confinement, nos équipes Marketing et Opérations ont réfléchi ensemble à notre stratégie de redressement. Une réflexion notamment guidée par la question « Que pourrons-nous offrir de plus à nos clients lorsqu'ils recommenceront à voyager ? » Après un nombre inimaginable de réunions Zoom, le fruit en a été la création d'« Expériences collectors » - soit, un assortiment d'expériences de voyage uniques en leur genre pour les clients du LUX*, de SALT et de Tamassa qui reflètent les aspirations du voyageur post-pandémie. Ces expériences se destinent aux rêveurs, aux fonceurs, à ceux dont la curiosité ne se tarit jamais. Il s'agit d'une invitation à un rapport plus authentique avec l'île, à une réelle interaction avec le peuple, la culture et l'environnement du pays de destination.

Suneeta : Nous avons choisi de recentrer notre stratégie - jusque-là axée sur le client - sur l'être humain afin de pourvoir aux besoins non seulement de nos clients et de nos collaborateurs, mais également à ceux de notre communauté dans son ensemble. Un but que nous avons atteint en plaçant notre objectif au cœur de chacune de nos actions.

En tant qu'établissement bancaire, notre rôle principal était de veiller à ce qu'il n'y ait aucune interruption de nos activités quotidiennes et des services fournis aux clients, tant au niveau local qu’international, notre mantra étant d'intensifier le dialogue pour maintenir la proximité avec nos clients et les rassurer.  C'est avec détermination que nous avons constamment dirigé nos efforts dans ce sens - ensuite, plus que jamais, il était impératif d'apporter du réconfort à nos clients ainsi qu'à nos collaborateurs en leur assurant que nos bilans étaient suffisamment solides pour résister à cette pandémie et que nous allions mettre tout en œuvre pour veiller à la continuité de nos activités et des services fournis à nos clients.  Dans un climat d'incertitude, les informations jouent un rôle essentiel - nous savions donc qu'un bon moyen de rassurer également nos clients était de les tenir informés à tout moment et c'est la raison pour laquelle nous avons lancé notre page d'accueil Treasury Market Insights qui présentait quotidiennement des données à jour sur la dynamique du marché financier international.

Élargissant notre objectif pour apporter notre soutien à notre communauté, nous avons lancé le AfrAsia Foundation Emergency Aid Support Programme qui visait à récolter des fonds pour permettre l'achat de paniers-produits alimentaires pour les enfants et familles défavorisés de notre AfrAsia School. Nous remercions d'ailleurs nos clients qui ont été des contributeurs majeurs à ce projet et nous ont permis de réunir plus de 570 000 MUR. Mais nous ne voulions pas nous arrêter là ! Nous souhaitions également contribuer à une reprise économique durable de façon concrète et c'est ainsi que l'initiative « Believers in Local » a vu le jour – dans le cadre de ce programme, nous avons accueilli des marchés locaux dans nos espaces de travail, qui ont réuni pas moins de 47 petits et moyens entrepreneurs, dans le but de les aider à vendre et promouvoir leurs produits et métiers. Nous croyons fermement que notre communauté est l'une de nos principales parties prenantes, sans lesquelles notre vision et notre propre existence ne seraient pas possibles. Nous devons être responsables… c'est ce que souhaitent nos clients et nos collaborateurs !

La pandémie a remodelé certaines anciennes croyances en matière de marketing et de marque en de nouvelles. Avez-vous été témoins de ce « remodelage »?

Suneeta : Sans aucun doute ! Avant, les clients étaient au cœur de tout ce que nous faisions – cela est toujours le cas, mais je pense que la pandémie nous a incité à mettre l'accent sur l'intégralité du parcours que nous devons prendre en charge.  Le relationnel n'a jamais été autant sous les projecteurs - c'est pendant les moments difficiles que nous découvrons qui sont nos vrais partenaires. La relation client-banquier s'est approfondie, la confiance revêtant une importance toute particulière. La nature de la pandémie et le fait de ne pas savoir à quoi s'attendre au cours des premiers mois ont rapproché les gens. Nous nous retrouvions souvent à discuter de nos préoccupations d'ordre privé avec nos clients, à partager nos défis quotidiens en matière d'enseignement à domicile et de conciliation travail-famille. Nous étions des confidents privilégiés pour nos clients qui nous parlaient de leur vie de famille et activités commerciales, et vice-versa. En fait, la pandémie nous a permis de mettre en lumière toutes les valeurs que nous partagions avec nos clients – un facteur clé pour instaurer la confiance et les fidéliser – et ensemble, nous avons atteint un niveau supérieur de compréhension qui nous permet maintenant de mieux répondre à leurs besoins financiers.

En second lieu, je pense qu'avant la pandémie, nous rivalisions avec nos homologues de l'industrie. Mais la pandémie a changé cela - nous avons réalisé que nous étions notre plus grand concurrent. Maintenant, il s'agit de faire toujours mieux que la dernière meilleure expérience client fournie.   Il était essentiel de trouver le bon modèle hybride ‘phygital’ (digital - physique) pour créer la meilleure expérience client pour nos clients locaux et internationaux - la pandémie a souligné le fait que la distance n'était plus une barrière et que les limites géographiques ne s'appliquaient plus aux services bancaires. De plus, il était également crucial de réduire les étapes intermédiaires et la bureaucratie - les clients étaient suffisamment stressés par les circonstances, donc le mieux que nous pouvions faire était d'améliorer leur parcours de manière créative et efficace. Ce qui nécessite une constante évolution de la façon de penser dans toute l'organisation, et pas uniquement pendant la pandémie mais également après.

« L'agilité », notion autrefois généralement associée à l'aspect technologique d'une entreprise, est désormais applicable à l'ensemble de l'organisation et nous permet d'offrir les meilleurs services à nos clients. Par exemple, même la fonction marketing a dû trouver le moyen de contextualiser les messages clés de la marque dans les meilleurs délais.  Parmi les nombreux défis hérités de la pandémie, nous notons ainsi un regain d'intérêt pour le « marketing agile ».

Caroline : « Le marketing coûte toujours cher » - voilà un vieil adage qui n'a pas survécu à la crise. Avec des budgets de zéro, il a fallu miser sur la créativité, parfois de façon extrême ! Bien sûr, le marketing numérique et les réseaux sociaux avaient toujours une importance clé et jouaient un rôle essentiel dans le maintien du flux de communication et de la présence de la marque, mais nous devions néanmoins trouver la bonne stratégie et segmentation pour générer des résultats positifs et percutants.

Au fur et à mesure que la crise s'installait, il était d'abord question d'adapter nos messages - les messages devaient être pertinents et refléter la situation et les valeurs de l'individu. Mais nous avons fini par orienter notre puissance créatrice davantage vers la survie. Ce n'est un secret pour personne que le tourisme a été un secteur durement frappé (si ce n'est celui le plus durement frappé) lors de cette pandémie. Cela nous a poussés à repenser les bases mêmes de ce qui constituait la raison d'être de The Lux Collective.

Il est souvent dit que « les marques de luxe doivent en mettre plein la vue », mais il ne s'agit pas de notre façon de penser. Le luxe n'est pas nécessairement une question d'opulence et d'abondance. Bien au contraire ; il s'agit d'être plus attentif, plus consciencieux et plus responsable. Nous avons ainsi remplacé nos articles de toilette de marque par des alternatives plus naturelles (exit les éléments indésirables), non testés sur les animaux. Nous avons revu l’importance de nos supports imprimés, éliminé le plastique à usage unique, réduit les déchets produits, acheté du matériel recyclable… Le tout sans dégrader l'image prestigieuse de la marque. En fait, cela n'a fait qu'accroître l'impression de luxe dans nos établissements.

Les défis de l'année écoulée nous ont appris qu’il était devenu important d'humaniser nos marques. À quel point est-ce vrai ?

Suneeta : Tout bon spécialiste du marketing sait à quel point créer un lien émotionnel avec son public est essentiel. Au cœur de ce processus d'« humanisation » se trouvent des valeurs fondamentales telles que l'authenticité et la transparence.  Rester fidèles à la promesse de notre marque en étant authentiques dans tout ce que nous entreprenons, et être transparents auprès de nos clients internes et externes est crucial. La pandémie l'a encore souligné. Écouter attentivement, faire preuve d'empathie envers vos collaborateurs et les défis / points de douleur de vos clients, et instaurer au sein de l'organisation une culture de service basée sur vos valeurs fondamentales est la clé - c'est ce qui permet de croire en votre capacité à aider votre client ou votre collaborateur à franchir des étapes clés de sa vie, telles que la réalisation d'un investissement, la construction d'une maison ou la préparation d'un héritage pour les générations futures.

Forts de nos valeurs d'orientation client et de notre volonté de toujours nous dépasser pour notre clientèle, nous avons résisté à l'épreuve du temps (ou à la COVID-19 pour ainsi dire) - il s'agissait pour nous d'un véritable test évaluant notre capacité à tenir notre promesse de « plus que de simples banquiers, nous sommes vos partenaires », et nous l'avons réussi haut la main en montrant à nos clients que nous n'étions pas seulement là en tant que partenaires financiers, mais que nous étions également là dans les moments les plus difficiles pour les accompagner. Une autre façon pour nous d'humaniser nos marques a été d'impliquer nos collaborateurs. Par exemple, lorsque Maurice a été touchée par le déversement de pétrole du Wakashio, nos collaborateurs se sont transformés en ambassadeurs de marque en aidant le pays à stopper la marée noire en fabriquant des bouées flottantes, etc. Pendant une semaine, les priorités n'étaient plus exactement les mêmes - de la rentabilité au soutien à notre communauté et à nos collaborateurs pour leur permettre d'honorer nos valeurs de la plus belle manière.

Il ne s'agissait pas d'une histoire de publicité mais plutôt de conscience !

Caroline : La personnalisation dans le monde du marketing n'a rien de nouveau. Mais la pandémie lui une a donné une toute nouvelle dimension. Il ne s'agit plus uniquement de démographie. Nous devons maintenant mieux comprendre les complexités et les dimensions en constante évolution qui sont au cœur même du comportement d'achat - c'est ce qui nous permettra de créer cette connexion humaine et personnelle, essentielle au succès d'une marque.

Les gens veulent se sentir proches des marques qu'ils aiment. Il ne s'agit plus seulement de fidéliser. Bien au-delà, il s'agit de transformer des clients en ambassadeurs de marque, que ce soit par le biais d'influenceurs populaires partageant leurs expériences sur Instagram ou d'une personne lambda ayant simplement une conversation informelle avec ses pairs. D'ailleurs, je pense que ce dernier scénario a davantage de valeur car il s'agit de la défense la plus authentique de votre marque dans l'entourage d’une personne. La crise nous a donné l'occasion de nous démarquer et de se faire entendre au-dessus du bruit des réseaux sociaux et d'Internet.

En tant que spécialiste du marketing, et surtout en tant que responsable d'une équipe chargée de la communication pendant une pandémie, quels ont été les plus gros défis à relever et les aspects les plus gratifiants pour vous ?

Caroline : J'ai toujours cru en un environnement de travail agile, avec un modèle de travail à distance basé sur la confiance et la performance, car c'est cet équilibre qui alimente la créativité. Dans le monde dans lequel nous vivons, se soucier des autres et faire preuve de flexibilité sont essentiels pour la création d'un environnement de travail sain. Travailler dans le marketing c'est accepter de ne pas avoir des horaires de travail classiques. Nous travaillons de n'importe où, avec des personnes du monde entier et voulons être disponibles chaque fois que c’est nécessaire. Il nous faut cette flexibilité si nous souhaitons être efficace. C'est la raison pour laquelle l'équipe a besoin d'une compréhension claire de la vision et des objectifs afin de pouvoir à tout moment prioriser de manière efficace.

En tant que responsable, définir clairement des objectifs signifie également fournir un certain niveau de sécurité à votre équipe afin que chacun sache vers quoi il/elle travaille et comment y arriver. Cela était essentiel lorsque nous travaillions tous à distance, mais je pense que, par-dessus tout, ce qui a permis que cela se passe si bien c'est que nous avons tous ressenti cette volonté d'aider notre entreprise à surmonter la tempête. L'équipe se soucie vraiment de la marque et chacun d'entre nous savait que nous avions un rôle à jouer. Bien sûr, comme d'autres, nous avons eu des problèmes de connectivité, nous avons passé de longues heures sur Zoom, avec des enfants qui se bousculaient dans toute la maison et avons dû gérer en parallèle notre vie de famille. Mais au final, je pense que nous avons réussi tous ensemble et cela nous a rapprochés les uns des autres. Je suis fière de mon équipe car elle a tout donné.

Suneeta : Nul besoin de chercher longtemps ! La nature même de cette pandémie a tout transformé en défi – c'est le premier du genre que connaît le monde. Au début, c'était un dilemme car nous ne savions pas à quoi nous avions affaire et pour combien de temps. Admettons-le, nous ignorions totalement comment gérer une telle situation. Comment garder une équipe soudée à distance ? Comment répondre aux besoins de nos clients ? Comment gérer les attentes de toutes les parties prenantes ? Ajoutez à cela le fait qu'il fallait encore trouver le temps de cuisiner entre les réunions - ce qui en soi était un exploit - surtout, lorsque vous devez vérifier la recette de temps en temps pour veiller à ne pas sauter des étapes, et courir chercher vos lunettes pour pouvoir les lire en premier lieu...

En tant que directrice marketing, j'ai dû trouver cet équilibre fragile, mais c'est ce qui m'a permis de m'en sortir. Un protocole efficace pour assurer la continuité des activités, un plan stratégique de communication interne et externe clair - auxquels ont adhéré l'équipe de direction et toutes les équipes de la Banque - et un réel engagement envers le travail d'équipe ont été nos piliers.  Grâce à des réunions d'équipe régulières, avec parfois des appels vidéos pour maintenir le lien (les mots « on ne t'entend pas » n'ont jamais été autant prononcés !) et la célébration virtuelle des anniversaires des membres de l’équipe (avec quelques livraisons de gâteau à domicile pendant le confinement pour créer la surprise), nous avons réussi à garder une cohésion d'équipe du mieux que nous pouvions. 

Et finalement, ces efforts ont payé lorsque notre campagne « The Believers » a été internationalement saluée par MarCom Awards, SABRE African Awards et The Digital Banker. Nous voulions propager le virus de la positivité autour de nous et cela nous a poussés à nous creuser la cervelle lors du premier confinement pour créer et lancer cette campagne. Nous savions que nous voulions faire les choses différemment (la faute à notre signature de « Banque différente »).  Au lieu d'ajouter au fouillis d'images en ligne, cette fois, nous avons choisi de tirer parti de toute la puissance du contenu en partageant des messages de base simples et pertinents. Et cela a payé !

Est-ce que la pandémie vous a obligé à repenser la dimension Retour sur investissement du marketing et de l'image de marque ?

Suneeta : Je crois que nous, les spécialistes du marketing, nous nous laissons tellement souvent emporter par nos élans créatifs que parfois, nous trouvons cela pénible de devoir considérer le retour sur investissement pour chaque initiative que nous souhaitons lancer - le défi consiste à trouver un juste équilibre entre notre désir d'exploiter autant d'opportunités que possible dans des délais très brefs et la nécessité d'atteindre nos objectifs quantitatifs et qualitatifs.  Pourtant, nous y arrivons toujours en investissant de manière continue dans des ressources efficaces, et en effectuant des suivis et évaluant ce qui a le mieux fonctionné et ce qui doit être amélioré dans nos tactiques de marketing. 

Diriez-vous de cette pandémie qu’il s’agit de l'une des courbes d'apprentissage les plus abruptes, si ce n'est la courbe d'apprentissage la plus abrupte, de votre carrière de spécialiste du marketing ?

Caroline : Je pense que tout ce qui m'a conduit à ce moment de ma carrière fait partie d'une courbe d'apprentissage. Certes, cette pandémie a révélé l'importance de l'adaptation. En fin de compte, ce que cela m'a appris, c'est qu'on ne peut pas tout prévoir. Alors, qui sait ce que nous réserve encore l'avenir ?

Suneeta : Je crois fermement que la vie elle-même n'est autre chose qu'un long processus d'apprentissage. Donc, pour moi, on n'arrête jamais d'apprendre : qu'il s'agisse d'apprendre un nouveau concept, quelque chose d'aussi simple qu'un nouveau mot ou de découvrir par le biais de votre enfant le dernier jeu PS5. Ce que la pandémie a vraiment enseigné à chacun d'entre nous, c'est la valeur de l'apprentissage - nous n'avons eu d'autre choix que d'apprendre et de s'adapter rapidement. Mais, maintenant, avec le recul, nous réalisons à quel point cela a été précieux et que cela nous a permis d'élargir notre réflexion et de stimuler notre créativité.